Jesteśmy coraz lepsi w zarządzaniu megaprojektami. "Za bardzo skupiamy się na koszcie inwestycji"

‒ Polacy pracują nad niesamowitymi megaprojektami. Jestem pod wrażeniem stanu zarządzania projektami w Polsce. Polscy menadżerowie projektów, których spotkałam, wydają się bardzo oddani, dbający o szczegóły projektu, chętni do nauki, co moim zdaniem jest kluczowe, bo stoi przed nimi wiele wyzwań, z którymi muszą się zmierzyć – ocenia Virginia A. Greiman, profesor nauk administracyjnych na Uniwersytecie Bostońskim, jedna z uczestniczek 9. Międzynarodowego Kongres PMI Poland Chapter.

Megaprojekty, definiowane jako długotrwałe zadania inwestycyjne o dużej wartości (ponad miliard dolarów), obejmujące wiele podmiotów i trwale zmieniające krajobraz gospodarczy, to wyzwania dla menadżerów. Nie można nimi zarządzać tak samo, jak mniejszymi projektami, bo zupełnie inne są wyzwania. Zaangażowani w megaprojekty muszą wziąć pod uwagę chociażby możliwość zmiany przepisów czy sytuacji politycznej w trakcie ich realizacji.

Jak jednak podkreśla Greiman, Polacy dobrze opanowali tę sztukę. Megaprojekty w naszym kraju pełnią szczególną rolę, bo jest ich coraz więcej. Przykładami może być budowa autostrad, nowych bloków energetycznych albo gazoportu w Świnoujściu.

Zaangażowany w budowę 3-kilometrowego falochronu przy tym ostatnim projekcie Roland Pazdan, naczelnik Wydziału Techniczno-Inwestycyjnego w Urzędzie Morskim w Szczecinie, podkreśla, że najważniejszym elementem zarządzania projektem jest odpowiedni zespół pracowników współpracujących z menadżerami. Zgadza się z tym Tomasz Andreasik, prezes zarządu firmy doradczej TenStep Polska, który podkreśla, że po wyborach samorządowych w związku ze zmianą władzy wyzwaniem dla nowych rządzących będzie znalezienie odpowiednich ludzi do zarządzania projektami.

‒ W megaprojekcie zaangażowanie kierownictwa jest kluczowe. W Programie 10+ [program inwestycyjny Lotosu - red.] widać to na każdym kroku i w każdej informacji. To budowało atmosferę tego, że program jest priorytetowy w firmie, więc potrzebne są wszystkie ręce na pokładzie. Dla megaprojektów to jest warunek sukcesu ‒ mówi Grzegorz Hrycyna, dyrektor pionu inwestycji Grupy LOTOS.

Andreasik dodaje, że przy wyborze osób do zarządzania projektem najważniejszym kryterium powinny być nie tylko kompetencje, lecz także znajomość sprawdzonych metod.

‒ Natomiast często spotykamy się z takimi przypadkami, że w metodach zarządzania projektami wynajduje się koło na nowo. Mimo istniejących na rynku wielu rozwiązań dotyczących prowadzenia wielkich inwestycji, inwestycji liniowych, inwestycji finansowanych ze środków publicznych, istnieją próby improwizacji i nieużywania metod projektowych, co jest typowym błędem nowych ludzi – ocenia Andreasik.

Chęć uczenia się jest bardzo ważna, bo rozwiązania stosowane przy zarządzaniu megaprojektami są już znane i dobrze sprawdzone na świecie. Dlatego w Polsce nie tylko nie trzeba, lecz wręcz nie należy szukać autorskich rozwiązań. Wystarczy skutecznie wdrożyć te znane z Zachodu.

Prezes TenStep podkreśla, że jednym z typowych błędów jest skupianie się na koszcie projektu i zapominanie o jego jakości. Takie podejście znajduje odzwierciedlenie w przepisach prawa, ale utrudnia właściwe planowanie.

‒ To później skutkuje tym, że celem jest samo wydanie pieniędzy, a nie wydanie ich we właściwy sposób, dla właściwej jakości czy jej poprawy. Skupianie się na pieniądzach, które mamy, prowadzi często do tzw. akcji grudniowych, czyli wielkich zakupów, żeby zdążyć w terminie ‒ mówi Andreasik.

Jak podkreśla, nie należy również podchodzić do wydatków w perspektywie jednego roku, bo megaprojekty wymagają znacznie dłuższego okresu planowania.

‒ Weszliśmy w epokę, gdzie biznes powinien rządzić projektami i gdzie projekty powinny być traktowane biznesowo, a nie wyłącznie administracyjnie. Oczywiście muszą być robione legalnie, zgodnie z przepisami, ale z pewną intencją i sensem biznesowym ‒ podkreśla prezes TenStep.

‒ Jesteśmy nacją, która lubi się uczyć i stara się sprostać wyzwaniom. W związku z tym jesteśmy bardzo kreatywni, realizując projekty. W tej chwili trudno znaleźć zakątek świata, w którym nie pracowaliby polscy menadżerowie projektu – podkreśla Andrzej Krzyszczak, dyrektor ds. zarządzania rozwojem w KGHM Polska Miedź SA. ‒ Uznanie budzą też projekty realizowane u nas, szczególnie pod kątem technicznym. Jesteśmy ciekawi, otwarci i nieustannie szukamy nowych rozwiązań.