Monika Bronowska, Mediabrands: klient płaci agencji za kompetencje, a nie za zakupione GRP

Wirtualnemedia.pl: Według RECMY jesteście jedyną grupą agencji mediowych w Polsce, która zanotowała kilkunastoprocentowy wzrost obrotów. I to w okresie pandemii. Jak to się stało?

Monika Bronowska: Pandemia zmieniła plany lub ich realizację u większości podmiotów gospodarczych, nie tylko w Polsce, ale i na całym świecie. Bardzo szybko przyjęliśmy w regionie strategię skupienia się na trzech obszarach: strategicznym wsparciu klientów i partnerów biznesowych, naszym zespole i szybkim wdrożeniu modelu prac zdalnej oraz wykorzystaniu możliwości naszej struktury w regionie CEE. Egzekucja założeń strategicznych była dostosowana do lokalnych uwarunkowań każdego z rynków, a zespoły zarządzające miały pełną autonomię w ich wdrażaniu. W efekcie mamy stabilny dwu cyfrowy wzrost nie tylko w Polsce, ale i w całym regionie CEE.

Te wyniki pokazują, że udało się rozwinąć biznes w czasie twardego lockodownu i zamrożonej gospodarki. W jaki sposób?

Nie tylko my, ale i każdy z naszych klientów znalazł się w nowej, nieprzewidywalnej sytuacji. Każdy stanął w obliczu niepewności i nowych wyzwań. Skoncentrowaliśmy się na wyzwaniach przed jakimi stanęli nasi klienci, reprezentujący takie branże jak m.in.: telekomunikacyjna (Orange), spożywcza (Nestle, Colian, Bakoma), browarnicza (Carlsberg), retail (Rossmann, MediaMarkt), motoryzacyjna (BMW). Wybuch pandemii i lockdown zbiegł się w czasie z przejmowaniem obsługi budżetu Nestle, pozyskanego w wyniku przetargu w 2019 roku. Większość onboardingu Nestle przeprowadziliśmy zdalnie, wdrożyliśmy strategie wzrostu opartą o narzędzia do planowania strategicznego i egzekucyjnego oraz analitykę, skoncentrowaną nie tylko na  kosztowej efektywności zakupów mediów, ale również na rzeczywistym wpływie inwestycji reklamowych na sprzedaż. Równolegle pracowaliśmy nad wdrożeniem strategii zakupu mediów opartej o high value audience, precyzyjnym targetowaniu bazującym na data strategy. Nasze wyniki są efektem szybkiego i bardzo kompleksowego podejścia do wyzwań, jakie przyniosła pandemia. Na pewno pomogło nam wykorzystanie synergii naszej grupy, zarówno w obszarze usług, kompetencji, jak i także terytorium, które wykracza poza rynek polski.

Czy zawdzięczacie to w głównej mierze dużym klientom, którzy mimo trudnego czasu nie zrezygnowali z komunikacji w mediach, a wręcz przeciwnie - mocno się reklamowali?

Wielkość klienta nie ma znaczenia. Nasze portfolio jest bardzo szerokie. Obsługujemy różnorodne firmy, reprezentujące wiele branż. Pracujemy też dla klientów, którzy wstrzymali swoje działania reklamowe w pierwszych miesiącach pandemii. Każdemu klientowi rekomendowaliśmy indywidualnie dopasowaną strategię komunikacji, odpowiadającą na bieżące wyzwania oraz wpisującą się cele długofalowe. Większość naszych klientów zaufała naszym rekomendacjom.

W ramach Mediabrands powstało kilka hubów. Jaki jest sens i cel ich tworzenia oraz jakie mają kompetencje?

Od początku pandemii wiedzieliśmy, że przejście na pracę zdalną nie potrwa kilka tygodni, ale na trwałe wejdzie w nasz styl pracy. Kluczowym był także fakt, że jako szef regionu mam bardzo szeroki obraz możliwości i kompetencji, którymi dysponujemy na poszczególnych rynkach. To bardzo ułatwiło wymianę wiedzy i doświadczeń pomiędzy oddziałami. Huby mają ogromną wartość: podnoszą kompetencje, ujednolicają procesy i zwiększają efektywność biznesową dla klientów. Rozwinęliśmy model pracy hubowej w kilku wymiarach.
Jednym z nich są regionalne huby klienckie, które oprócz doradztwa strategicznego i client service’owego poszerzyły pracę operacyjną o planowanie i zakup, głównie w oparciu o adressable media. Obecnie pracują m.in. dla: LEGO (obszar REEMEA), J&J (CEE), 3M (EMEA), Dr Shäre (CEE). W Polsce i na Węgrzech działają zespoły biddable media, które obsługują klientów w takich regionach jak: UK&I, DACH, kraje nordyckie i Beneluksu. Obecnie zatrudniamy w nich ponad 60 specjalistów. W ramach koncentrowania obsługi w jednym zespole powołaliśmy hub programmatyczny Matterkind, który pracuje dla regionu EMEA.
Kolejny obszar to szeroko definiowana analityka. W ciągu minionego roku niemal podwoiliśmy liczbę specjalistów pracujących dla klientów w każdym wymiarze geograficznym. Analityczny Excellence Centers jest jednym z trzech największych ośrodków pracujących dla całego holdingu IPG. Zatrudniamy blisko 40 specjalistów, mieszkających w całej Polsce, ale także poza nią. Hub ma dwie główne lokalizacje  - w Warszawie i Gdańsku Niedawno zaczęliśmy budowę hubu engeeniering, który zatrudnia obecnie 5 pracowników i ma 15 otwartych rekrutacji. Jego zespołem kieruje Oles Krzyżanowski.

Jak ich tworzenie przekłada się na biznes głównych agencji? Czy to trwały trend?

Huby na trwale wpisują się w biznes agencji i marketerów. Oczywiście sam model będzie ewoluował, równolegle ze zmianami struktur operacyjnych i biznesowych marketerów. Hub musi być dopasowany do biznesu klienta. Każda z naszych struktur centrów klienckich jest dopasowana do ich potrzeb. Będą powstawać nowe huby, bo kolejni klienci będą przekształcać się w struktury regionalne, którym potrzebne będą insighty lokalne. Dlatego zatrudniamy specjalistów z całego regionu. Dla nas liczy się zaangażowanie oraz kompetencje. Pandemia nauczyła nas, że miejsce zamieszkania jest drugoplanowym czynnikiem.

Jaki wpływ na biznes agencji mediowych mają wewnętrzne działy obsługi mediowej działające w strukturach dużych reklamodawców?

Tworzenie wewnętrznych działów mediowych po stronie klienta jest wyraźnie skorelowane z wysokim udziałem sprzedaży online w ogólnej dystrybucji. Nie znam marketera, który wszystkie media kupuje in house. Część klientów będzie prawdopodobnie dążyła do tego modelu. Dlatego agencje mediowe muszą elastycznie dopasowywać się do tych trendów.
Rosnąca ilość specjalistów z agencji mediowych po stronie klienta to nie tylko model zakupu in house, ale również chęć wypełnienia luki w kompetencjach. Obecny ekosystem konsumpcji mediów jest tak skomplikowany, że coraz mniej managerów potrafi swobodnie się poruszać po każdym z obszarów. Dlatego marketerzy szukają pracowników o bardziej specjalistycznej wiedzy.
Należy jednak pamiętać, że świat komunikacji zmienia się bardzo szybko. Marketerom trudno jest wyszkolić specjalistów, dysponujących aktualną wiedzą i niezbędnymi kompetencjami. Agencje mają dostęp do międzynarodowego know-how, mają wiele doświadczeń z różnych kategorii tym samym mają szerszą perspektywę na wiele zjawisk. Dodatkowo potrafią szybko i skutecznie wprowadzać zmiany i zastępstwa w zespołach.  
Już teraz współpracujemy z klientami w modelu „leasingu” naszych specjalistów. Jest to atrakcyjny system współpracy zarówno dla klientów, jak i dla naszych pracowników. Marketer dostaje wysoko wykwalifikowanego pracownika, natomiast nasz specjalista ma szanse poszerzyć swoją wiedzę i kompetencje w obrębie biznesu klienta. To co nieuchronne i właśnie się dzieje, to trend zmiany modelu biznesowego agencji mediowych. Coraz częściej klient płaci za kompetencje agencji, a nie za wolumen zakupowy.

Globalni marketerzy, jak Unilever czy Procter&Gamble twierdzą, że ich wewnętrzne działy mediowe są w stanie zagwarantować im większe ROI w mediach i większą efektywność wydawanych na reklamę pieniędzy. Faktycznie tak się dzieje?

Wspomniani marketerzy zmienili swój model współpracy z agencjami mediowymi. Jednakże nie rezygnują z agencji mediowych. Kilka miesięcy temu Initiative w Stanach wygrał obsługę T-Mobile, chociaż marketer dysponuje dużym działem in housowym. To pokazuje, że agencje mediowe wciąż są potrzebne, choć w innym modelu niż do tej pory. Czyli nie tylko sama egzekucja zakupu, ale doradztwo strategiczne, projekty analityczne, strategia danowa, negocjacje, a także leasing pracowników, o którym już wspominałam. Agencja jako pośrednik zakupu mediów, poprzez skalę swojego biznesu, bierze na siebie wiele ryzyk biznesowych i operacyjnych. A to bardzo ważny aspekt. Mamy klientów, którzy w ciągu miesiąca, jako jedna firma, zleca 300 kampanii. Zaplanowanie i rozliczenie ich zakładanych celów wymaga kompetencji, narzędzi oraz doświadczenia w realizowaniu takich procesów. Klienci często o tym zapominają. Lata pracy w tej branży pozwoliły agencjom zautomatyzować te procesy, na co klient nie ma zasobów w swoich strukturach.

Czy doradztwo mediowe i pośrednictwo w zakupie to wciąż core biznes agencji mediowych?

Tak, ale to się zmienia i zmieniać będzie. Przechodzimy z modelu wolumenowego na jakościowo-kompetencyjny. Teraz agencja rozliczana jest z efektywności komunikacji, a nie z ilości zakupionych GRP.

Jaki jest kierunek rozwoju branży agencji mediowych?

Agencje muszą dostosować swoją ofertę do potrzeb klienta, jego struktury czy modelu sprzedaży. Nasze atuty to kompetencje pracowników, wypracowane procesy i systemy operacyjne, które potrafią obsługiwać planowanie i zakup kampanii na zróżnicowaną skalę. Agencje będą katalizatorem wiedzy dotyczącej technologii, danych, audience’ów i insightów. Równolegle pozostają negocjatorem z mediami. Tym bardziej, że złożoność negocjacji jest coraz większa i wymaga specjalnych kompetencji. Nie tylko w zakresie ceny, ale także technologii.
Agencje będą dopasowywać się do kultury i wymogów klienta. Nasza grupa wnosi elastyczność i doświadczenie pracy z różnymi klientami na wielu rynkach. A także multikulturowe zespoły.
 

W ostatnich kilkunastu miesiącach zatrudniliście ponad 150 osób.. Wszytko w okresie pandemii, lockdownu i pracy zdalnej. Jak udało się to osiągnąć?

Od samego początku uznaliśmy, że pandemia nie zniknie. Przeszliśmy całkowicie na pracę zdalną. W  naszych biurach pracują tylko osoby, które z różnych powodów preferują taką pracę lub ich obowiązki muszą być wykonane w biurze. Przeorganizowaliśmy swoją strategię rekrutacyjną. Postawiliśmy duży nacisk na współpracę z rekruterami. Szukamy pracowników nie tylko w miastach, w którym  mamy biura, ale i poza nimi. Liczy się dla nas entuzjazm, chęć rozwoju i kompetencje. Miejsce zamieszkania stało się dla nas wtórne. Cenimy sobie elastyczność i dbamy o motywację. Nasi pracownicy mają możliwość dopasowania swoich godzin pracy do np. obowiązków domowych. Liczy się dla nas efekt, a nie fakt, czy ta praca została wykonana między godziną  9 a 17. Przeszliśmy na system pracy zadaniowy. Mamy pracowników z Gdańska, Kielc, Katowic, Szczecina i Warszawy oraz z Ukrainy, Białorusi, Indii oraz Malezji. Ogólnie nasz wzrost zatrudnienia mniej więcej w równych częściach pochodził ze wzrostu zespołu client service, hubów kompetencyjnych i hubów dla klientów.

Utrzymacie model pracy zdalnej? Czy okazał się efektywny?

Pracujemy w modelu hybrydowym. Nasze biura w Warszawie, Budapeszcie, Pradze, czy Bukareszcie zakładają 50 proc. dostępnych miejsc pracy każdego dnia. We wszystkich tych miastach otwieramy lub szykujemy się do otwarcia nowych biur, dostosowanych do tego systemu. Nasi pracownicy chcą większość czasu pracować zdalnie. Osoby mieszkające w Warszawie czy Budapeszcie z powodzeniem mogą wykonywać swoją pracę dla klientów z Czech, Wielkiej Brytanii czy Francji.
 
Czy tworzycie scenariusz na czas po pandemii? 

Nie myślę w kategoriach scenariusza na czas po pandemii. Dostosowujemy nasze zasady bezpieczeństwa pracy do obecnie panujących warunków epidemiologicznych, uczymy się i szanujemy wybory naszych pracowników i klientów. Wiele z rzeczy, które wypracowaliśmy w ciągu ostatnich dwóch lat zostanie z nami na dłużej. Jednak część z nich na pewno będzie ewoluować.
W mojej ocenie nie wrócimy do poprzedniego modelu współpracy z klientami, zakładającego codzienny kontakt oko w oko. Teraz centra decyzyjne klienta oraz nasi specjaliści są w Budapeszcie, Pradze czy Hamburgu. Już widzimy, że duża część spotkań może odbywać się online i jest to wygodniejsza forma dla obu stron. Nie zapominamy o wartości relacji ludzkich, budowanych podczas bezpośrednich spotkań. Sztuką jest wypracowanie takiego systemu pracy, aby zaspokajał potrzeby naszej firmy, klientów i pracowników.